Проблемы совр.менеджмента.Творч.разр.магистр

Задание №1

Искусство работать на пиках.(Эксперт,2003г)

На сегодняшний день корпорация РУЯН одна из самых динамичных компаний на российском потребительском рынке. Корпорация, насчитывающая 300 сотрудников, имеющая оборот в десятки миллионов долларов, производит товары по всему миру, в большинстве своем под собственными брэндами. Во многих рыночных нишах, например в обувной косметике и инсектицидах, РУЯН уже много лет сохраняет лидерство. Ежегодно компания начинает два-три новых проекта, а ее обороты возрастают в два— два с половиной раза. Притом, что средняя рентабельность руяновских проектов составляет 75%, в компании немало продуктов, которые приносят прибыль в сотни процентов. И, наконец, РУЯН одна из немногих российских корпораций, которая считает прибыль на одного сотрудника. «Для нас этот показатель самый важный, — говорит г-н Кравцов, — важнее, чем рентабельность или оборот, и мы будем стараться постоянно его улучшать».

На трех китах

В корпорации РУЯН шесть направлений бизнеса: обувная косметика, инсектициды и реппеленты — средства против насекомых, товары для спорта и туризма, «hовогодние» товары, товары для пикника и ресторан. Львиную долю оборота (порядка 65%) составляют обувная косметика и инсектициды.

Свой бизнес компания РУЯН начала в 1995 г. с продажи популярной обувной косметики Salamander и средств от насекомых. За два года компания стала лидирующим импортером на этих рынках. Однако только привозить «чужое» скоро надоело, и через два года компания приняла решение о создании собственных брэндов. Так появилась марка «Раптор» в инсектицидах и Salton — в обувной косметике, которые быстро, поскольку уже имелись налаженные каналы сбыта, вошли в тройку лидеров в своих сегментах. Параллельно открылись филиалы РУЯНа в других российских городах - для того, чтобы, по словам Кравцова, «на корню придушить региональную конкуренцию».

После кризиса руководство компании приняло решение о существенном расширении ассортимента и более активном проникновении на российский потребительский рынок. В результате появился большой ассортимент товаров для активного и пассивного отдыха под марками Forester, Norveg, среди реппелентов появились продукты под маркой Gardex, в обувной косметике — марка Patisson, открылся ресторан «Экспедиция».

В хаотичном, на первый взгляд, нагромождении продуктов и проектов есть логика, обеспечивающая корпорации успешное продвижение на рынке и высокую эффективность бизнеса. Эта логика держится на трех китах: правильном выборе продуктов и рыночных ниш, постоянном поиске новых идей и информации и специфической корпоративной политике.

Ежегодно в РУЯНе появляется около 300 новых продуктов под своими торговыми марками. Каждый из них запускается в производство, только если он соответствуй определенному набору критериев, установленных в компании. Первый критерий — продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш. «Как правило, в каждой рыночной нише уже есть лидер, а на стыках — никого, — говорит Александр Кравцов. — Например, обувная косметика. В обуви есть крупные игроки, в косметике - тоже, в то время как в обувной косметике на тот момент времени, когда мы туда пришли, крупных игроков не было».

Второе правило — сезонность продукта. В связи с тем что спрос на сезонные продукты и предпринимательские риски, с ними связанные, очень высоки, рентабельность сезонных продуктов в несколько раз больше внесезонных. «Идею сезонности мы подсмотрели у некоторых своих клиентов — ларечников и мелких дистрибуторов, — которые в зависимости от сезона меняют ассортимент. Если посмотреть график peнтабельности внесезонного продукта, то мы получим ровный тренд. Графики рентабельности продаж сезонных продуктов — это пики. Наша задача — в течение года «перепрыгивать» с пика на пик: после того как происходит спад продаж одного сезонного продукта, быстро мобилизовать ресурсы для следующего продукта, следующего пика», — рассказывает г-н Кравцов.

Третий критерий — оптимальная емкость ниши. Емкость рынка того или иного продукта должна быть достаточно мала для того, чтобы заинтересовать крупные мультинациональные корпорации, и достаточно велика для того, чтобы рядовые отечественные производители могли претендовать на лидерство, а РУЯН мог бы его добиться легко. Например, рынок обувной косметики сравнительно невелик — 70 млн. долл. в год, а, например, инсектицидов — 50 млн.. Оптимальный размер рыночной ниши руяновского продукта — 30—50 млн. долл.

Четвертое правило выбора состоит в том, что рентабельность бизнеса по созда­нию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

И, наконец, последний критерий: продукт должен быть достаточно технологичным, с инновационным оттенком, чтобы сразу отмести возможных конкурентов-про­изводителей

Все сходится

Александр Кравцов сопровождает меня в прогулке по расположенному непода­леку от офиса торговому дому компании, в котором все продукты представлены на обо­зрение клиентам — дистрибуторам, оптовикам, рыночникам, лоточникам и проч. «У нас есть собственные, действительно инновационные продукты, которые мы придумыва­ем сами и которые вы больше нигде в мире не увидите», — говорит Кравцов и выхва­тывает с полки крем для обуви «Salton — три в одном». Это жидкий крем для обуви в изогнутой эргономичной бутылке с обувной ложкой на кончике и отдельно вмонтированной вращающейся губкой для чистки обуви. Упаковка для этого продукта была най­дена у испанских производителей, крем — у итальянцев, а «заливалось» все в Москве сторонней косметической компанией, которой РУЯН просто привез ингредиенты. «Все сходится, — говорит Кравцов, — сезонный продукт, стык ниш, достаточная техноло­гичность, рентабельность — выше ста процентов».

«Все сошлось» и в другом продукте — реппеленте от комаров, созданном под маркой Gardex. «У косметических производителей есть такой продукт — крем от солнца с маленькой гигиенической помадкой внутри пробки, — рассказывает Кравцов. — Мы придумали сделать такой же продукт с кремом от укусов комаров и бальзамом после укусов в пробке. Мы этот продукт придумали два года назад, но не могли найти упаковку— такой тюбик с пробкой, внутри которой можно сделать маленькую помадку, реально в мире делает одна компания. Наконец мы нашли эту упаковку и сейчас дела­ем сильнодействующий крем от комаров в тюбике и бальзам после укуса на месте этой помадки. Такого продукта в мире нет ни у кого. Рентабельность — сотни процентов».

Еще один пример инновационности компании — электрофумигатор «Раптор» с идюстным наполнителем, помогающий избавиться от мух. «Сейчас, по крайней мере в Европе, такого продукта нет», — говорит Кравцов.

Другое изобретение компании РУЯН — аэрозольную краску для меха — сейчас производят немцы под маркой Salamander. «Они делали аэрозольную краску для нубука, мы их убедили, что нужна аэрозольная краска для меха, они ее сделали, и я думаю, что совокупная рентабельность немцев плюс наша по этому продукту — зашкалит». Немало у РУЯНа и чисто маркетинговых изобретений. Например, продукты для командированных. Один из них — это косметичка, в которую кладется жидкий стиральный порошок (его в РУЯНе придумали давно), затычка для раковины и веревка на присосках, которые можно ткнуть в стены. Продукт позволяет в условиях гостиницы что-то постирать и посушить. Или еще более простой пример — расческа для шуб. «Нигде в мире я не видел такого продукта. Мы ее просто придумали, и она хорошо продается под маркой Patisson вот уже два года». Несмотря на культивируемую в компании изобретательность, только одна треть продуктов — результат этой изобретательности. «Мы инноваторы лишь на тридцать процентов, в остальном мы просто хорошие наблюдатели», — говорит Александр Кравцов. В 70% случаев идеи для новых проект черпаются на западных рынках с высокой конкуренцией. Главное, чтобы они были aбсосолютно новыми для российского потребительского рынка.

Александр Кравцов гордо подходит к стеллажу с продуктами под маркой «Раптор». Взяв в руки один из них, рассказывает: «"Раптор - аквафумигатор" — специальный продукт для удаления различных насекомых в помещении. Ему нет аналогов в Ев. ропе, я уже не говорю про Россию. Но этот продукт относительно давно продается в Японии — там это средство номер один. Это стакан с определенным химическими ин­гредиентами. Просто вскрываешь упаковку, наливаешь стакан воды и выходишь из ком­наты. В стакане две составляющих: одна химическая, которая убивает насекомых, а вторая — гашеная известь, которая при попадании на нее воды быстро нагревается до высокой температуры. В итоге специально подобранное вещество в виде дыма запол­няет полностью все углы и трещинки. Никакими аэрозолями, никакими там ловушка­ми, никакими гелями это сделать невозможно. Рентабельность, как на наркотиках».

Вскоре в РУЯНе появится еще один новый продукт, которого пока нет в Европе — это жидкая «глажка» в аэрозольном баллоне. «Правда, подсмотрели мы эту жидкую «глажку» в Америке. Но мы создали свою рецептуру, кардинально отличающуюся от американской и гораздо лучше ее; нашли в Италии производителя, который в со­стоянии сделать продукт по этой рецептуре и упаковку к нему. Рентабельность будет не меньше 100%».

Другой новый продукт руяновцы подсмотрели в Финляндии. «В Финляндии в су­пермаркете мы увидели доску для чистки рыбы. Доска деревянная, вытянутая, метал­лическая клипса для фиксации рыбы, на доске полоски, чтобы рыба не скользила, и специальный нож. И все это продается в комплекте примерно за 15 евро. Я смотрю, опять все сходится: стык ниш — с одной стороны, хозтовары — с другой, что-то близ­кое к рыболовству, туризму, отчасти сезонный товар, емкость рынка невелика, конкуренции не будет никогда и так далее. Мы берем эту доску, отправляем ее в Китай, что­бы наши китайские друзья быстренько ее воспроизвели. Скоро мы ее будем продавать под маркой Forester на российском рынке. Пока такого продукта я здесь не видел».

А есть какие-либо примеры провальных с точки зрения рынка продуктов?

Да, есть. В прошлом году на рынке был жуткий дефицит детских пластиковых санок-ледянок. Мы быстро сделали собственную пресс-форму и разместили производство в Китае. Однако продукт оказался технологически простым, и не одни мы посуетились. В результате в этом году рынок завален этой продукцией как российского, так и китайского производства, и мы вынуждены продавать свою по цене ниже себестоимости. Но наш труд совсем уж даром не пропадет — мы планируем перестроить технологию под производство пляжных летающих тарелок.

А есть ли какой-либо пример продукта, от производства которого Вы отказались? Вот простой пример бизнеса, в который мы не пошли. Два года назад я шел со своим партнером в Кельне по выставке семян. Емкость рынка семян примерно представляю и понимаю, что здесь высокая конкуренция, сложно что-либо придумать. Смотрю, стоит одна компания и торгует грибницами. Грибницы белых грибов, лисичек, рыжиков, сыроежек — все в пакетиках таких. Я загорелся, все сходится: стыки ниш, сезонный бизнес, достаточно большая ниша, чтобы она была интересна нам, и достаточно маленькая для того, чтобы ее затоптали большие конкуренты. Звоню в Россию и узнаю, что грибницами у нас никто не торгует. Мы исследовали эту идею месяца четыре и, в конце концов, отказались. Оказывается, белые грибы очень плохо всходят, если на участке нет сосен и еще чего-то. Да и цена у этой западной компании была высокой — мы не получали нужной нам рентабельности. Но если предположить, что грибы всходили бы хорошо, а цена у западной компании была бы чуть пониже, то мы очень легко могли бы стать лидерами в области торговли грибницами.

Большинство продуктов в РУЯНе (порядка 80%) создается под собственными брэндами. В компании считают, что произвести товар под собственной маркой намного перспективнее, чем просто его импортировать, и дело не только в себестоимости та­кого продукта. «На сегодняшний день у нас нет конкурентов, которые, как мы, работа­ли бы во всех интересующих нас сегментах, — комментирует Кравцов. — В каждом из сегментов эти конкуренты есть, и они пытаются копировать наши действия. Если мы просто найдем какой-то товар и его привезем, то завтра любая компания может взять его или похожий там же и его привезти. Если этот товар становится лидером в катего­рии с каким-то своим брэндом, то сделать это уже труднее».

Кроме того, создание и продвижение собственных брэндов позволяют постоян­но наращивать интеллектуальную стоимость продуктов. По словам президента РУЯ На. в 2002 г. треть чистой прибыли компании была заработана за счет прироста интеллек­туальной стоимости продуктов.

Экспедиция за знаниями

На мой вопрос: «А как создаются все эти продукты, позволяющие иметь такую высокую эффективность бизнеса?» — Александр Кравцов ответил: «Пойдемте, я вам покажу самое главное — нашу «библиотеку». Это наша гордость, главное достояние. Многие иностранные партнеры, мировые лидеры в наших отраслях, не могут такой биб­лиотекой похвастаться». Мы зашли в просторное помещение, все стены в котором от пола до потолка заставлены шкафами и стеллажами с каталогами и образцами раз­ной продукции со всего мира — от стелек для обуви и вешалок для одежды до хитроумных приборов непонятного назначения. «Ежегодно в сбор информации мы вкладываем порядка миллиона долларов, — говорит Кравцов. — Умение работать с информацией позволяет нам постоянно создавать и продвигать новые продукты и обгонять конкурентов».

В РУЯНе считают, что идеи и информацию о новых продуктах они получают элементарным способом, который доступен каждому и который не использует почти никто. Помимо того, что внутри

самой компании идет постоянный поиск инновации, идеи черпаются по всему миру. В компании существует так называемая выставочная команда сотрудников, у которой «заточен нюх» на все интересы РУЯНа и которая тщательно изучает все специализированные выставки, конференции, а также розницу во всех городах, куда попадает. Все увиденное — буклеты, образцы товаров, каталоги и проч. привозится в «библиотеку». Образцы тщательно описываются по десяти параметрам: - кто купил, где купил, за сколько купил, зачем купил, кто производитель, кто дистрибутор. «Мы постоянно снаряжаем команду в экспедицию за новыми знаниями. Ежегодно мы посещаем более сорока выставок. Наши люди прочесывают все магазины в тех городах, где бывают. Когда они возвращаются, устраивается презентация привезенных знаний и продуктов, все тщательно фиксируется, изучается — кто производитель химии, упаковки, кто дистрибутор. В дальнейшем наши специалисты придумывают, как мы это можем использовать, чем нам может быть полезен тот или иной производитель или потребитель. Сейчас мы пытаемся создать систему файлов, в которую наши люди могут положить любую информацию, любую мысль, где бы она ни попалась - журнале, на выставке, в рознице».

На сегодняшний день в «библиотеке» РУЯНа хранится более 14 тыс. образцов продуктов и более 16 тыс. брошюр и каталогов. Благодаря скрупулезной работе «наблю­дателей» база данных потенциальных и уже задействованных производителей, дист­рибуторов и клиентов насчитывает порядка 2000 компаний.

Наличие такой базы данных позволяет РУЯНу быстро мобилизовывать ресурсы при переходе с одного пика на другой. Наиболее важным здесь является знание воз­можностей производителей. По словам Кравцова, наличие хорошей производствен­ной платформы — исчерпывающей информации о производителях — позволяет со­кращать издержки на производство, оптимизировать цепочки логистики и, как след­ствие, держать высокую рентабельность. «Мы знаем, что производить аэрозоли луч­ше в Италии, металлические изделия — в Юго-Восточной Азии, пластмассы — в Испании». Для того чтобы не использовать дорогостоящий труд в Европе, в РУЯНе об­завелись и собственным производством в Подмосковье. «Если в Европе какая-то опе­рация по какому-то продукту предусматривает элемент ручного труда, мы просто все в коробках везем в Россию и собираем здесь».

Существующая технология бизнеса позволяет вести, и постоянный поиск новых рынков сбыта. Сегодня главная рыночная цель РУЯНа — выход в сегмент business-to-business: поставка товаров на открытый рынок не для конечного потребителя, а для организаций на основе тех же коммерческих идеологий, принципов, которые исполь­зуются компанией на открытом рынке, и на основе тех данных о производителях и про­дуктах, которые есть в компании. «Мы хотим построить систему, позволяющую на од-
ной и той же производственной и товарной платформе производить продукт как для организаций, так и для частных лиц. Например, сейчас у нас есть в Юго-Восточной Азии производитель металлических изделий, у которого мы производим продукцию под маркой Forester — решетки для барбекю, мангалы и прочее. Мы, например, знаем, что розничные сети сегодня — наиболее динамичный сегмент российского потребительского рынка. Проводя цепочку от этого быстро развивающегося сегмента к нашей про-
изводственной платформе, которая занимается производством металлических изделий, мы очень легко приходим к мысли, что тележки для супермаркетов — это огромный рынок, и дешевле и лучше их производить в Юго-Восточной Азии. Так появляется поле деятельности», — рассказывает президент корпорации РУЯН.

Причин запланированного перехода РУЯНа от конечного потребителя в нишу business-to-business две. Первая — нежелание покупать рекламное время на телевидении, чтобы продвигать товар для массового потребителя. Вторая причина - увеличение срока жизни создаваемых продуктов. Так, максимальный срок жизни товара для конечного потребителя- четыре года( в большинстве случаев не более двух лет), а тот же самый товар в сегменте business-to-business может жить десять лет. «Например, производим стельки для обуви под какими-то торговыми марками для конечного потребителя. Скорость изменения продукта, дизайна, сертификации, позиционирования очень высока. И, допустим, мы поставляем утепляющие стельки нефтяникам, гаишникам - им созданный один раз товар можно продавать десять лет. Чем больше у нас будет таких продуктов, тем на на большее количество времени будут рас­пыляться затраты на создание товара».

Путешествия без компьютеров

Корпорация РУЯН — компания с горизонтальной структурой — состоит из пят­надцати юридических лиц, друг от друга не зависящих. Всем «предпринимательским единицам», на­чинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение обо­рота. Об этой динамике роста в компании все договорились на основе некоего эмпирического опыта. «Удвоение, — говорит Кравцов, — на наш взгляд, достигается ра­зумным риском. Если бы речь шла об утроении оборотов, то это тоже возможно, но риск при этом был бы выше разумного». Разумность и неразумность риска тоже уста­навливается эмпирическим путем. Те «предпринимательские единицы», которые выполняют обеща­ние и удваивают обороты, получают карт-бланш на развитие новых проектов и расши­рение своего бизнеса, но опять-таки с тем же условием удвоения. Капитану этой ма­ленькой шлюпки в составе нашей корпорации (директору «предпринимательской единицы») мы не мешаем, главное, чтоб средства удваивал, — говорит Кравцов. — Единственное, за чем мы следим, так это за тем, чтобы у них появлялись все новые и новые проекты, и не было избыточных ресурсов, иначе быстро наступит «ожирение».

Достижение таких непростых результатов обусловливается не только грамотным маркетингом и отработанной технологией бизнеса, но и внутренней корпоративной культурой, специфической этикой взаимоотношений. Александр Кравцов искренне счи­тает, что в неудаче любого проекта на 90% виноваты отношения в коллективе. «Кто-то кого-то не любит или не хочет с кем-то работать. Мы стремимся, чтобы в нашей ком­пании этого не было».Достижению полной человеческой гармонии способствуют вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой. «В слове "путь" для нас очень многое скрыто. Мы не преследуем цели котироваться на каких-то биржах, как это делают многие компании, — обычно за этим стоит желание продать часть своего бизнеса. Мы не планируем "рожать детей" для того, чтобы их потом продавать. Нам просто нравиться этот процесс».

Поддерживать коллективный драйв и убеждать своих сотрудников в том, что бизнеc – это прежде всего интересный путь, топ-менеджеры корпорации пытаются собственным примером и различными сумасшедшими идеями, которые реально могут увлечь и, как следствие, еще больше привязать сотрудника к корпорации.

Вопросы :

1. Проанализируйте следующие современные тенденции менеджмента на примере корпорации РУЯН:
   1. От власти над людьми к власти от людей.
   2. От принятия решений к поиску проблем.
   3. От функционального к процессному управлению.
   4. К глобализации через местную специфику.
   5. От знаний для управления к управлению знаниями.
   6. От обучающейся к научающейся организации.

1. Выделите важнейшие организационные способности, позволяющие осуществлять рост и развитие компании наиболее эффективно.

Ситуация 4.

Проведите комплексный анализ кризисного состояния предприятия и наметьте программу выхода из кризиса.

Историческая справка:

Онежский тракторный завод - одно из старейших промышленных предприятий Северо-Запада нашей страны. Его история берет начало с 29 августа 1703 года - даты закладки первых Олонецких казенных горных заводов. Главными среди них были Петровский, а позже Александровский пушечные заводы. Петровский пушечный завод, построенный в 1703 году, в свое время был одним из передовых предприятий России и принимал заметное участие в вооружении ее военно-морского флота. Вокруг завода вырос город Петрозаводск - столица Карелии. Александровский пушечный завод был построен 30 июня 1774 года неподалеку от Петровского и также внес значительный вклад в развитие отечественной артиллерии. После революции завод перешел на выпуск машиностроительной продукции - дорожных машин, судовых двигателей, машин для механизации лесной промышленности и стал называться Онежским машиностроительным заводом. С 1956г. на базе завода создается специализированное предприятие по выпуску тракторов для лесного комплекса страны, он переименовывается в Онежский тракторный завод.

Отраслевая принадлежность:С 1956 года Онежский завод специализируется на выпуске дизельных трелевочных тракторов для лесной промышленности. За 45 лет тракторного производства с конвейера Онежского тракторного завода сошло более 325 тысяч лесных богатырей различных модификаций. В 1970-1988г.г. завод изготовлял 10-12 тыс. тракторов в год (почти 50% от общего выпуска таких машин в СССР) при численности промышленно-производственного персонала - 6200 человек. Профилирующая продукция (тракторы и запасные части к ним) занимала 95% в общем объеме производства.

Экономические показатели:

Ситуация, в которой оказалось ОАО "Онежский тракторный завод" к 1996 году, казалось, не оставляла ему ни одного шанса на выживание. Более чем в двадцать раз упали объемы производства, были практически полностью потеряны оборотные средства, выпускаемая продукция устарела и стала неконкурентоспособной по отношению к зарубежным аналогам, преобладание специализированного оборудования для производства трактора и отсутствие инвестиций делали невозможным переориентацию предприятия на другие товарные рынки, с акционерного общества уходили высококвалифицированные кадры, вызванная многомесячными задержками заработной платы социальная напряженность в коллективе достигла опасной отметки, налоги практически не уплачивались, ежеквартальные многомиллиардные убытки покрывались соответствующим ростом задолженности по заработной плате, недоимки в бюджет и кредиторской задолженности поставщикам. Все это свидетельствовало о том, что дни предприятия сочтены.Обвальное снижение платежеспособного спроса привело к снижению объемов продаж основной продукции с 12299 тракторов в 1988 году до 524 тракторов в 1996 году (см. рис 1). К моменту прекращения государственного регулирования цен на продукцию предприятий-монополистов (1994 год) величина текущих пассивов, состоящих в основном из просроченной кредиторской задолженности, значительно превышала величину текущих активов (оборотных средств) предприятия. По этой причине 29 июня 1994 года Территориальное агентство Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) в Республике Карелия признало ОАО "ОТЗ" неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса. Оставшись без оборотных средств, акционерное общество потеряло возможность продавать свою продукцию в рассрочку. Это вынудило большинство лесозаготовителей, также испытывающих дефицит собственных оборотных средств, прибегнуть к услугам многочисленных торговых посредников.

Акционирование, проведенное в 1993 году в соответствие с Указом Президента № 721 никакого существенного влияния на финансово-экономическое состояние и хозяйственную деятельность предприятия не оказало, т.к. инвестиционная привлекательность российских предприятий тракторного машиностроения в силу объективных причин была и остается крайне низкой.

Несмотря на обвальное падение платежеспособного спроса и, как следствие, объемов производства, акционерному обществу к концу 1994 года удалось сбалансировать доходы и расходы и получить прибыль, что положительно отразилось на финансовом состоянии предприятия. Руководство праздновало победу, но, как, оказалось, радоваться было рано. Передышка оказалась недолгой. Начинался период, впоследствии названный "бартерной экономикой". На начало 1997 года она составляла 9 месяцев. Налогов в бюджеты и внебюджетные фонды за 1996 год было уплачено всего 16% от начисленных, в т.ч. "живыми" деньгами - 5,2%. Судьба ОАО "ОТЗ" висела на волоске. Предпринимались попытки решить проблему денежной выручки путем применения значительных скидок к цене при продаже трактора за деньги. В обращение были введены продуктовые талоны (в просторечии - "волнушки") и товарные чеки, обеспечением которых занимался специально созданный для этих целей коммерческий центр. В поисках денег постоянно разрабатывались и реализовывались многозвенные зачетные и бартерные цепочки. Но все это позволило лишь частично снизить социальную напряженность в коллективе и несколько сгладить остроту взаимоотношений с фискальными органами. Ситуация осложнялась необходимостью отвлечения средств на содержание второй строящейся площадки, без ввода которой невозможно освоить производство колесных машин для сортиментной заготовки леса. Результатом рекордно низкого по объему продаж 1996 года стал убыток в размере 24 млрд. рублей (-21.3% к себестоимости). Акционерное общество вновь вошло в штопор и, как казалось многим, на этот раз - без малейшего шанса на выживание.

Стремительно нарастала задолженность по заработной плате, грозя социальным взрывом.

В процессе проведения в стране рыночных реформ (1991-1996 г.г.) объемы производства и продажи тракторов резко снизились в силу целого ряда причин:

• В условиях рыночной экономики и значительного спада объема лесозаготовок реальная потребность лесозаготовительных предприятий в трелевочных тракторах марки "Онежец" составила всего 3-5 тыс. шт. в год (т.е. 25-50% от объемов производства, достигнутых в условиях административно-командной системы), а перераспределение образовавшихся в период плановой экономики излишков техники позволило многим лесозаготовительным предприятиям на несколько лет вообще отказаться от закупки новых машин.
• Жесткая политика Правительства РФ на удержание темпов инфляции за счет ограничения денежной массы привела к острому дефициту "живых" денег практически у всех субъектов экономики России. Вследствие этого резко снизился платежеспособный спрос на любую промышленную продукцию со стороны традиционных потребителей, финансово-экономическое состояние которых резко ухудшилось.
• У российских лесопромышленных предприятий резко сократился внутренний рынок сбыта и усилилась зависимость от экспорта. Однако состояние зарубежных рынков стало также крайне неблагоприятным. Мировые цены на лесопродукцию упали. Валютный коридор сделал невыгодным экспорт лесопродукции.