Контроллинг.Расчетная работа

Задания.

Модули Главы учебного пособия Задания рубежного контроля

Модуль 1 Глава 1 Выполнить задание № 1 по  разработке структурно-логической концепции контроллинга для предприятия «Галактион».

Модуль 2 Глава 2

Глава 2 раздел 2.4.5 Выполнить задание № 2 по выделению центров ответственности на предприятии «Галактион», а также по определению их задач, прав, обязанностей и показателей деятельности, а также задание № 3 по совместному анализу издержек, объема деятельности и прибыли на предприятии «Галактион».

Модуль 3 Глава 3 Выполнить задание № 4 по построению организационно-структурированного контроллинга на предприятии «Галактион».

Модуль 4 Глава 4 Выполнить задание № 5 по разработке одного из предметно ориентированных видов контроллинга (по выбору студента) на предприятии «Галактион».

Практическая ситуация по выполнению заданий рубежного контроля

(Примечание: в качестве практической ситуации студент имеет право использовать собственное предприятие).

1. Краткая характеристика предприятия.

Корпорация «Галактион» - один из крупнейших в СНГ разработчиков комплексных решений в области автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия. Корпорация поставляет на рынок комплексные системы автоматизации управления предприятием, системы поддержки принятия решений для руководителей предприятий, а также поисково-аналитический комплекс Galaktika-Zoom, предназначенный для поиска, сбора и анализа неструктурированной информации. Основной продукт - комплексные системы автоматизации управления предприятием «Галактион». Преимущества программных продуктов данной корпорации - их адаптация к российским условиям (законодательство, способы ведения хозяйственной деятельности и т.д.)

На отечественном рынке экономического программного обеспечения коллектив «Галактион» работает с 1987г. за это время пройден путь от «заказного» программного обеспечения (классического АСУ) до разработки тиражных отраслевых решений, полностью адаптированных к специфике ведущих отраслей экономики.

В состав корпорации входят 5 центральных офисов: Москва, Минск, Алматы, Киев, Кемпбел и 4 региональных отделения: Санкт-Петербург, Екатеринбург, Иркутск: Самара. Всего в корпорации работает 530 сотрудников. Региональная партнерская сеть «Галактион» насчитывает более 200 фирм.

«Галактион» предоставляет клиентам полный спектр услуг: управленческий, экономический и ИТ консалтинг, пуско-наладочные работы по вводу информационной системы управления в эксплуатацию, подготовка персонала предприятия-заказчика к самостоятельной работе с информационной системой, техническая  поддержка эксплуатации  системы. Выстраивая проекты автоматизации управления предприятием; корпорация берет на себя роль интегратора, объединяя комплексные системы собственной разработки с иным программным обеспечением: АСУ ТП, САПР, биллинговыми системами и т.д.

Разработка стратегии фирмы.

Миссия:

От продукта для всех - к решению для Вас.

Цель:

Обрести лидерство на российском рынке ИТ.

Стратегии:

Базовая стратегия: «стратегия роста» - стратегия разработки товара (новый товар на старый рынок). Эта стратегия выбрана исходя из того, что корпорация имеет ряд успешных марок. Стратегия заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Ценовая стратегия: «стратегия преимущественной цены» - достижение преимущества по отношению к конкурентам (реальным и потенциальным) по качеству (цена устанавливается выше цен конкурентов, чтобы товар оценивался как престижный, уникальный).

Конкурентная стратегия: «увеличение доли рынка за счет клиентов конкурентов».

Маркетинговая стратегия: «стратегия дифференциации» - модификация и усовершенствование продукта за счет реализации и изделии новых технических принципов.

Сбытовая стратегия: «лидерство на старом рынке и захват новых».

Товарная стратегия: «повышение качества, модификация продукции в соответствии с развитием рынка ИТ».

Функциональная стратегия маркетинга:

Продукт: фирма реализует продукт, способный конкурировать на рынке ИТ.

Предлагаемый программный продукт необходимо дифференцировать, открывать для себя новых поставщиков, новых клиентов, проводить необходимые маркетинговые исследования, производить мониторинг конкурентов.

Стратегия ценовой политики: конкурентоспособная цена, применение системы скидок, уменьшение издержек.

Стратегия политики коммуникаций: широкая рекламная компания, прямые продажи, участие в РR-акциях, использование всех методов продвижения.

Стратегия распределения: использование всех известных каналов сбыта.

Финансы: эффективное финансирование всех подразделений.

2. Организационная структура.

3. Схема бизнес-процесса.

Описание бизнес-процеса:

1. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем обзвона, отслеживания на сайте корпорации, рассылки рекламных объявлений, участия в выставках и др. РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)

2. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж-

3. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами: с отделом технической поддержки (при стандартном заказе) либо с отделом разработок. В данных отделах определяет стоимость заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь вышеуказанных отделов с отделом продаж и передача необходимой информации.

4. Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.

5. Оплата счета клиентом через банк.

6. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого - клиенту.

7. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.

8. Передача продукта, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах.

9. Установка программы у клиента: заявка из отдела продаж в отдел пуско-наладочных работ, выезд специалиста к клиенту и установка программы (процесс может занимать несколько лет, в зависимости от степени сложности заказа).

10. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки программы проводится через менеджера отдела продаж.

Кроме того, осуществляется поддержка программного обеспечения (с выставлением абонентской платы), обучение пользователей.

Информационные потоки:

Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).

Входящая информация:

-о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т.д.), используется практически всеми подразделениями;

-о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;

-изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций (эта информация как для финансового контура, так и для отдела разработок);

-информация с рынка труда (управление персоналом);

Внутренняя информация:

-продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т.д.);

-закупки (обслуживание нужд предприятия, кредиторская задолженность), из управления делами - в финансовое управление финансовое состояние предприятия (рентабельность, прибыль и т.д.);

-отчеты руководству.

Исходящая информация:

-бухгалтерская отчетность;

-об уплате налогов;

-о финансовом состоянии;

-рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции.

Документооборот:

-счет на оплату (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель, бухгалтерия - менеджер отдела закупок - поставщик);

-платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк - бухгалтерия -менеджер отдела продаж, банк - поставщик — бухгалтер - менеджер по закупкам);

-накладная (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель);

-заявка о продаже (покупатель - менеджер отдела продаж);

-заявка о покупке (менеджер по закупкам — поставщик);

-заявка на приобретение расходных материалов (все отделы - управление делами);

-договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик - управление делами);

-оплата, предоставление товара, услуг (банк - бухгалтерия).

«Узкие места»:

Несовершенство информационных потоков, документооборота, несовершенство должностных инструкций, что приводит к дублированию функций (нет четкого разграничения полномочий). Необходимо более тесное взаимодействие управления маркетинга с управлением сбыта, более четкая согласованность между всеми подразделениями корпорации, а особенно их взаимодействие с руководством.

Особенности организационной структуры: формально - все управления подчиняются президенту корпорации, в действительности - связь начальников управлений фирмы и президента в основном происходит через помощника президента. Помощник исполняет роль информатора президента о текущей деятельности.

Особенность бизнес-процесса: клиент взаимодействует только с одним подразделением - отделом продаж.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

• повышения гибкости предприятия;

• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежания кризисных ситуаций;

• увеличение сложности продукции и технологического процесса;

• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Таблица. Прогноз реализации.

Период Объем продаж в нат. ед. Цена за ед. (USD) Выручка (USD)

1-й  год  

1 месяц 60 2800 168000

2 месяц 60 2800 168000

3 месяц 60 2800 168000

4 месяц 70 2800 196000

5 месяц 75 2800 210000

6 месяц 80 2800 224000

7 месяц 90 2750 247500

8 месяц 95 2750 261250

9 месяц 100 2750 275000

10 месяц 110 2730 300300

11 месяц 115 2730 313950

12 месяц 120 2730 327600

2 год  

1 квартал 380 2800 1064000

2 квартал 425 2800 1190000

3 квартал 470 2750 1292500

4 квартал 520 2730 1419600

3 год 2400 2800 6720000

Таблица. Прогноз реализации.

Период Выручка Переменные затраты Постоянные затраты Прибыль Налог (35%) Чистая прибыль Чистая прибыль нараст. итогом

1 год      

1 месяц 168000 123500 20233,3 24266,7 8493 15773 15773

2 месяц 168000 123500 20233,3 24266,7 8493 15773 31547

3 месяц 168000 123500 20233,3 24266,7 8493 15773 47320

4 месяц 196000 143500 20233,3 32266,7 11293 20973 68293

5 месяц 210000 153500 20233,3 36266,7 12693 23573 91867

6 месяц 224000 163500 20233,3 40266,7 14093 26173 118040

7 месяц 247500 183500 20233,3 43766,7 15318 28448 146488

8 месяц 261250 193500 20233,3 47516,7 16631 30886 177374

9 месяц 275000 203500 20233,3 51266,7 17943 33323 210698

10 месяц 300300 223500 20233,3 56566,7 19798 36768 247466

11 месяц 313950 233500 20233,3 60216,7 21076 39141 286607

12 месяц 327600 243500 20233,3 63866,7 22353 41513 328120

2 год      

1 квартал 1064000 773500 101150 189350 66273 123078 451198

2 квартал 1190000 863500 101150 225350 78873 146478 597675

3 квартал 1292500 953500 101150 237850 83248 154603 752278

4 квартал 1419600 1053500 101150 264950 92733 172218 924495

3 год 6720000 486600 420800 1433200 501620 931580 1856075