Управление проектами.3 задания

500 руб.

В корзину

Часть 1

Используя учебное пособие:

Прозоров Д.Е., Ряпухин А.В. Управление проектами. Методическое пособие / Под де. Д.Е. Прозорова. – М.: Издательство «Доброе слово», 2015. – 64 с.

на сайте Электронной библиотеки МАИ ссылка http://elibrary.mai.ru/ProtectedView/Book/ViewBook/5438.

Ответить на вопросы:

1. Что представляет собой проект?

2. Перечислите восемь обобщенных характеристик проекта (типичные для всех проектов).

3. Что представляет собой управление проектами.

4. Перечислите последовательность из 7 фаз проекта (кратко, просто названия этих фаз).

5. Перечислите 5 факторов успеха проекта.

6. Стейкхолдеры – это …

7. Перечислите 4 документа из Правил проекта.

8. Что позволяет отразить процесс создания иерархической структуры работ (WBS)?

9. Перечислите процесс планирования проекта в виде 7 последовательных стадий (алгоритм).

10. Взаимосвязи между задачами формализуются с помощью _______.

11. Что включает в себя процедура распределения ресурсов.

12. Что представляет собой управление рисками?

13. Перечислите 6 этапов процесса управления рисками.

Часть 2

1. Используя файл «пример МПК - разбор» выполнить задание на МКП.

11.1. Что не учитывает МКП.

11.2. Критический путь – это …

2. Используя файл «Контроль стоимости проекта с помощью метода освоенного объема (теория)» выполнить задание на метод освоенного объема.

---------------------------

Задание

Плановая продолжительность проекта – девять месяцев. Базовые показатели работ по проекту на контрольную дату представлены в таблице:

Работа Планируемый объем, тыс. руб. PV Освоенный объем, тыс. руб. EV Фактические затраты, тыс. руб. AC

1 5 5 10

2 10 5 5

3 20 15 10

4 10 10 10

5 20 20 20

6 10 10 10

7 5 5 5

8 20 5 15

9 30 25 20

10 20 20 10

Всего

Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема:

а) отклонение от графика;

б) индекс выполнения расписания;

в) отклонение по затратам;

г) индекс выполнения бюджета;

д) критический коэффициент;

е) прогнозную длительность проекта.

-------------------------------------

Переоснащение QE2: беда для «Кунард»*

Переоснащение океанского лайнера QE2 (“Queen Elizabeth 2”) проходило в период с ноября 1994 г. по январь 1995 г. Лайнер полностью преобразился: были существенно переделаны места общего пользования и каюты пассажиров, полностью перепланирован ряд помещении, в том числе основной ресторан, а танцевальный зал превратили в свою рода театр. Кроме того, в каютах заменили ванные, туалеты и душевые; на корабле сменили электрику, кое-где убрали перегородки, перепланировали проходы, заново отделали бары и общие комнаты, а также перестелили ковры.

Основные работы по переоборудованию проводились в Гамбурге (Германия), а остальные работы должны были быть закончены по возвращении корабля в Саутгемптон (Англия). Для переоснащения корабля были наняты немецкие и английские подрядчики, которые привлекли к работам огромную армию электриков, строителей, слесарей, маляров, оформителей и уборщиков. Всего на проведение основной части работ было отведено 18 дней в промежутке между запланированными круизами, места на которые уже были выкуплены.

Случилось так, что переоснащение продлилось дольше, чем было запланировано. Это привело к отмене однонедельного «предрождественского» круиза и существенным срывам по двум другим круизам (через Атлантику в Нью-Йорк и Карибскому круизу в период рождества и Нового года) по причине продолжения работ. Но проблемы для «Кунард» на этом не закончились. Перед отплытием в Нью-Йорк на судно не сумели вовремя получить сертификат безопасности, и произошла задержка еще на 36 часов. Все эти неприятности привели к существенным убыткам для компании, что выразилось не только в потере доходов и выплате компенсации (всего около 14 млн $), но и в потере имиджа и доверия со стороны клиентов.

Методы сетевого анализа просто идеально подходят для такого крупного проекта, когда имеется взаимозависимость большого числа задач, требующих привлечения различных специалистов, нескольких субподрядчиков, а также решения серьезных вопросов материально-технического обеспечения. Но их не применили с пользой для дела, что и доказывается огромным количеством жалоб и претензий. К задачам управления такого рода проекта относятся: определение продолжительности работ, планирование огромного количества разнообразных мероприятий и привлечение различных специалистов. Очевидно, что если какое-либо мероприятие на раннем этапе проекта не будет исполнено в срок, то это породит так называемую цепную реакцию, которая многократно увеличит эту задержку в процессе реализации проекта.

Огромный проект был разбит на несколько подпроектов, требовавших привлечения конкретных специалистов. Так перед группой электриков, задействованных в проекте, были поставлены следующие задачи, очередность которых приведена в таблице.

Предшествующая работа Рассматриваемая работа Описание Продолжительность (дней)

- А Снять светильники 2

- Б Очистить и подготовить участки работы 1

- В Повысить мощность источников питания 6

А, Б Г Перекинуть секции 5

А Д Поставить дополнительные розетки 2

Г Е Поставить новые светильники 3

А, Б Ж Изменить схему проводки 3

Д З Изменить схему освещения 2

В, Ж, З И Проверить освещение 1

Е, И К Проверить всю электросистему 1

Методом критического пути определить длительность проекта и перечислить критические операции.

«Кунард»* – фирма-владелец QE2